当前和今后一个时期，我国发展仍然处于重要战略机遇期，机遇和挑战都有新的发展变化，国有建筑企业的海外开拓之路亦是如此。随着“走出去”力度的加大，越来越多的国有建筑企业海外在建项目具有了相当规模，初步形成了分工明确、协调高效的生产经营架构，企业海外业绩和品牌形象大幅度提升，但同时也存在着一些突出问题：

　　一是海外业务占比不大。根据国际通行标准，衡量企业国际竞争力的一项重要的指标就是：海外营业收入一般应占企业总收入的30%以上。但是，大部分建筑国企的海外业务规模较小，占比不大，零敲碎打，未成气候，多处于“绿叶配鲜花”的阶段，与企业整体的经营规模和营业收入还不匹配；二是“本土化”水平不高。判断一个企业的海外经营模式是否成功，首先要看是否经营本土化、人才本土化和品牌本土化，但是事实上部分“走出去”的建筑国企，仍然缺少走出去、走进去、融进去、扎下去的理念，缺少巩固的核心市场和稳定发展的根据地；三是海外风险意识不强。建筑国企的海外市场，主要集中落后的国家和地区，存在资金缺乏、物资匮乏、优质项目少、市场不健全、业主违约、汇率波动和材料价格上涨等诸多风险。由于风险得不到有效防范和化解，很大程度上制约了建筑国企的履约能力，造成预期效益急剧缩水，甚至有的项目从盈利变为亏损；四是海外经营人才不足。海外经营人才总量偏少、知识结构单一，特别是通语言、懂西方商业规则、精商务合同的高端人才匮乏，已经成为制约建筑国企海外发展的最大短板和瓶颈，也是海外经营管理水平不高的症结所在。

　　面对困难和挑战，建筑国企更要积极应对、主动作为，善于化“危”为“机”，奋力开创海外业务高质量发展新局面。作为新疆建工开拓海外市场的排头兵，中建新疆建工国际总承包分公司也在发展中，不断探索做强做优做大海外市场的方法和途径。

　　一是聚焦区域经营，稳健开拓海外市场。海外经营必须多头并进，创新方式方法，明确定位，做实“区域化、属地化”管理，对目标型客户，要逐步培育渗透，增强认知认同。对一次型客户，要提供优质服务，培养其继续合作或借此扩大知名度。对潜在型客户，要加强交流沟通，努力促进转化。对重点客户，要发挥最大潜能，确保合作效果，并根据信任期、发展期、成熟期、衰退期，分类进行管理，打好海外经营“组合拳”；二是抢抓工期进度，确保项目顺利履约。分区域研究掌握国际标准和规范，遴选和建立海外施工承包和合格供应商名册。做好海外项目的方案策划，从施工组织、资源保障、管理架构、成本核算和财税汇率等多个方面，组织专业人员进行策划，提前防范风险，确保项目实施可控。加强海外项目监管力度，做好商务合同管理。三是加强合规管理，坚决遏制重大风险。在各种可预见和难以预见的风险因素日益增多的环境下，要从做好国别市场风险评估、防范经营模式转变风险、加快完善海外风控体系、着力化解重大风险等方面入手，统筹机遇和风险、平衡发展与安全，有效化解各类风险挑战，助力海外业务行稳致远；四是完善选培机制，夯实海外发展基础。海外经营人才必须懂商务、懂技术，既要懂管理，又要有语言能力。要围绕海外经营需要，通过导师带徒、定点项目锻炼等多种手段，提升海外员工的综合素养。从单纯招收院校毕业生，向引进大学生与招聘社会成熟人才相结合的方式转变。完善海外人才激励机制，注重高端人才的本土化发展，并增加海外员工的归属感、幸福感。

　　疫情改变了“走出去”整体形势，并冲击了“走出去”的企业主体，后疫情时代，海外市场的大趋势是优胜劣汰，适者生存。面对挑战，建筑国企要坚定信心，既要画好海外经营谋篇布局的“大写意”，也要描好海外在建精美细腻的“工笔画”，以更有针对性的举措，推动海外经营高质量发展。（韩婕）